Šiandien įmonės vis daugiau investuoja į darbuotojų gerovę – nuo darbo sąlygų gerinimo iki įvairių emocinę sveikatą stiprinančių programų. Tačiau net tokios pastangos ne visada pasiekia tikslą – dalis žmonių vis tiek jaučiasi neįsitraukę į organizacijos gyvenimą. O to priežastis neretai slypi pačioje lyderystėje. Dalis vadovų vis dar vadovaujasi principais, kurie prieš dešimtmetį galėjo veikti, tačiau šiandien tampa kliūtimi bet kokiam pokyčiui.
Apie tai, kokie lyderystės principai šiandien padeda išlaikyti darbuotojų įsitraukimą, o kokie – trukdo, įžvalgomis dalijasi „LTG Link“ vadovė Kristina Meidė, „Vinted“ inžinerijos vadovas Gedmantas Rimeikis ir ISM universiteto Vadovų magistrantūros Taikomosios organizacijos psichologijos modulio vadovės Margarita Pilkienė bei Birutė Ruplytė.
Įsitraukimo neužkurs nei procesai, nei taisyklės
Šiandien niekas neabejoja, kad gera organizacijos kultūra ir darbuotojų įsitraukimas daro tiesioginę įtaką veiklos rezultatams. Tai patvirtina ir tarptautinė statistika: „Fortune Business Insights“ duomenimis, vien 2024 metais įmonės darbuotojų gerovei visame pasaulyje išleido apie 65 mlrd. JAV dolerių, o vienam žmogui teko nuo keliasdešimt iki daugiau nei tūkstančio dolerių per metus. Tačiau net ir tokios investicijos ne visada pasiekia tikslą – 2023 m. „Gallup“ tyrimas rodo, kad tik 23 % darbuotojų jaučiasi įsitraukę į savo organizaciją, o beveik 60 % – emociškai atsiriboję.
Pasak „LTG Link“ vadovės Kristinos Meidės, to priežasčių toli ieškoti nereikia. Nors įmonės ir investuoja dideles sumas į organizacinę kultūrą bei darbuotojų motyvaciją, koją neretai kiša pats vadovų požiūris į įsitraukimą.
„Daugelyje organizacijų vis dar vyrauja įsitikinimas, jog žmonių motyvaciją galima „užkurti“ procesais, taisyklėmis ar pavienėmis iniciatyvomis: tvarkingai sudėliotomis programomis, gražiai suprojektuotais renginiais ar standartizuotais vertinimo mechanizmais. Tačiau įsitraukimą lemia ne procesų kiekis, o tikras dėmesys žmogui. Nesvarbu, kiek sukursi procesų ar prezentacijų, jei žmogus nejaučia tikro dėmesio ir pagarbos, visa tai nieko nereiškia. Žmonės labai greitai atpažįsta, kur yra nuoširdumas, o kur – tik imitacija“, – pabrėžia ji.
Didžiausias testas vidinei kultūrai
Todėl, pasak B. Ruplytės, organizacijos kultūros formavimas negali būti paliktas vien personalo skyriui – ją kuria pats vadovas savo pavyzdžiu. Vienas geriausių testų, parodančių, kiek stipri yra vidinė kultūra ir kiek vadovas pats ją įkūnija, yra pokyčių metas.
„Tokiu laikotarpiu neišvengiamai kyla neapibrėžtumas, darbuotojai pradeda kelti klausimus dėl ateities, o tai reiškia, kad jie ypač atidžiai stebi vadovų elgesį – kaip jie reaguoja į netikėtumus, kaip priima sprendimus, ar drįsta atvirai dalintis informacija. Tuomet būtent vadovo elgesys tampa lakmuso popierėliu, parodančiu, ar deklaruojamos vertybės yra realios, ar tik gražiai užrašytos dokumentuose.
Kitaip tariant, vadovas turi ne tik inicijuoti pokyčius, bet ir pats juose dalyvauti. Tik taip galima įtikinti komandą pokyčio prasmingumu“, – sako B. Ruplytė.
Svarbūs trys klausimai
Vis dėlto vien vadovo įsitraukimo neužtenka. Margarita Pilkienė pabrėžia, kad sėkmingi pokyčiai parodo ne tik lyderio stiprybę, bet ir visos kultūros brandą. Pasak jos, darbuotojams svarbu jaustis tikrais proceso dalyviais, o būtent čia organizacijos dažnai suklysta.
„Įtraukimo procesas neretai klaidingai sutapatinamas su mechaniniu įrankių naudojimu: skubama rengti apklausas, įvairias iniciatyvas darbuotojams ar diegti naujas sistemas. Nors tai atrodo apčiuopiama ir lengviau valdoma, be tikro klausymo ir realiai demonstruojamų vertybių tokios priemonės tampa paviršutiniška demonstracija.“
Pasak jos, darbuotojai labai greitai pastebi, ar jų nuomonė ką nors keičia. „Jei pildai apklausas, reiški nuomonę, bet po atsiliepimų niekas nevyksta, nusivylimas kyla akimirksniu ir tada gimsta tas kartus klausimas: kiek aš galiu rašyti tuos pačius komentarus, juk niekas nesikeičia? Įsitraukimo matavimas be realių veiksmų tampa tuščia procedūra. Norint išlaikyti pasitikėjimą, organizacija turi ne tik rinkti atsiliepimus, bet ir grįžti su atsakymais, paaiškinti priimtus sprendimus, kviesti dialogui“, – pabrėžia M. Pilkienė.
„Vadovo pareiga yra ne tik girdėti darbuotojus, bet ir užtikrinti, kad jie suprastų, kur link juda organizacija“, – priduria ji.
Būtent todėl, pasak G. Rimeikio, prieš bet kokį pokytį kiekvienam vadovui tiek sau, tiek visai savo komandai svarbu atsakyti į tris klausimus.
„Svarbu išgirsti, kodėl mes tai darome, koks bus rezultatas ir kokią vertę tai sukurs mūsų klientui, komandai bei visai organizacijai. Jei šie klausimai lieka be aiškaus atsakymo, pokytis dažniausiai bus paviršutiniškas. Žinau atvejį, kai įmonė įsidiegė naują sistemą, bet darbuotojai toliau naudojo senąją. Tai – labai dažnas atvejis. Viskas organizacijoje turi prasidėti ne nuo įrankių, o nuo žmonių. Be įsitraukimo ilgalaikė sėkmė tampa tiesiog neįmanoma“, – dalijasi G. Rimeikis.
