Technologijos keičia viską – nuo klientų lūkesčių iki verslo modelių. Tačiau jos neatsako į esminį klausimą – kur link visa tai eina.
Nors skaitmeninė transformacija šiandien laikoma būtinybe, daugybė įmonių vis dar žengia į ją vedamos mados ar išorinio spaudimo, o ne realaus poreikio. Taip kyla rizika įsisukti į brangiai kainuojančių pokyčių sūkurį, kuris nekuria jokios vertės – nei klientui, nei verslui, rašoma ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto pranešime žiniasklaidai. Tad ką daryti, kad skaitmenizacija iš tiesų kurtų vertę?
Apie šiuos klausimus kalbėta ISM Executive School organizuotame diskusijų ciklo „ATMOKTI“ renginyje, kuriame dėmesys skirtas skaitmeninei transformacijai ir verslui. Šiame renginyje dalyvavo ISM modulio „Skaitmeninė transformacija ir verslas“ vadovas, Gediminas Buivydas, „HEADEX Group“ vadovė Jūratė Nedzinskienė, „Venipak“ vadovas Andrius Ladauskas ir ISM Vadovų magistrantūros direktorė, renginio moderatorė doc. dr. Olga Štangej diskutavo ne tik apie technologinius sprendimus, bet ir apie tai, ką vadovai šiandien turi išmokti, o dar svarbiau – atmokti. Daugelis lyderių vis dar vadovaujasi principais, kurie veikė prieš penkerius ar net dešimt metų. Tačiau šiuolaikinė rinka reikalauja naujos logikos, lankstumo ir pasirengimo kvestionuoti įpročius, kadaise atnešusius sėkmę.
Vien diegti technologijas neužtenka
Šiandien skaitmeninei transformacijai keliami dideli lūkesčiai, tačiau dažnai realybė atskleidžia kiek kitokį paveikslą. 2020 m. „Boston Consulting Group“ (BCG) analizė atskleidė, kad net 70–95 proc. skaitmenizacijos projektų nepasiekia užsibrėžtų verslo rezultatų. Ir dažniausiai ne dėl pačių įdiegtų technologijų kaltės, o dėl neatsakyto vadovų klausimo: kokią vertę tai sukurs?
Kaip pastebi Gediminas Buivydas, ISM modulio „Skaitmeninė transformacija ir verslas“ vadovas, kai pokyčiai inicijuojami nežinant, kuria kryptimi einama ir ką tai turėtų pakeisti versle, transformacija tampa simboline, o investicijos – nuostolingos. Pasak jo, skaitmeninė transformacija – tai nuolatinis procesas, o ne vienkartinis sistemos diegimas. Ji reikalauja ne tik techninės, bet ir strateginės lyderystės, gebėjimo planuoti ilgalaikį pokytį bei nebijoti nukrypti nuo tradicinių ir įprastų sprendimų.
„Visų pirma, vadovai turi suprasti, kad skaitmeninė transformacija nėra tik IT projektas, tai – verslo krypties ir strateginio valdymo klausimas. Tačiau daugelis lyderių vis dar linkę šią atsakomybę deleguoti IT skyriui ar pavieniams projektų vadovams, tikėdamiesi, kad „ekspertai viską padarys“. Todėl sakyčiau, kad didžiausia klaida – manyti, kad technologinė transformacija gali vykti atskirai nuo verslo modelio. Jeigu vadovas nemato, kaip skaitmenizacija keičia klientų patirtį, veiklos logiką ar vertės kūrimo principus, visa iniciatyva lieka paviršutiniška. Transformacija turi prasidėti nuo pačios verslo esmės – tik tada įrankiai tampa prasmingi.“
Čia Jūratė Nedzinskienė, „HEADEX Group“ vadovė, priduria, kad dėl šios priežasties vadovo vaidmuo skaitmenizacijos procese turi būti aktyvus, nes galiausiai būtent jis prisiima atsakomybę už sprendimus, kurie gali ir nepavykti.
„Vadovas neturėtų likti stebėtoju – jis turi ne tik inicijuoti pokyčius, bet ir dalyvauti juose. Tik taip jis gali įtikinti komandą pokyčio prasme ir kartu užtikrinti, kad transformacija taptų visos organizacijos procesu. Vadovavimas skaitmeninės transformacijos laikotarpiu – tai gebėjimas priimti neapibrėžtumą, mokytis kartu su komanda ir nebijoti parodyti, kad ne viską žinai. Pavyzdžiui, aš naudoju dirbtinį intelektą ne tam, kad demonstruočiau pažangą, o todėl, kad jis padeda permąstyti įprastus sprendimus. Kai komanda mato, kad vadovas ne tik reikalauja, bet ir pats bando, eksperimentuoja, klysta – tada atsiranda pasitikėjimas, o kartu ir motyvacija imtis atsakomybės.“
Olga Štangej, ISM Vadovų magistrantūros direktorė, antrina, kad tokia lyderystė įgalina komandą. Gebėjimas auginti atsakomybę pasitikint kitais tampa kertiniu faktoriumi siekiant ilgalaikių rezultatų.
„Svarbiausias lyderio vaidmuo yra padėti komandai augti ir prisiimti atsakomybę. Vadovas turi nebijoti turėti šalia žmonių, kurie tam tikrose srityse išmano daugiau. Vadovų tikslas – sukurti erdvę, kurioje atsakomybė paskirstyta, o žmonės jaučiasi galintys veikti. Tada sprendimai tampa geresni, o organizacija – gyvesnė“, – tikina ji.
Svarbūs trys klausimai
O kaip atpažinti, ar organizacija pasirengusi skaitmenizacijai? Pasak G. Buivydo, skaitmenizacija turi prasidėti nuo supratimo, kokią problemą ji sprendžia. Jei organizacija gali įvardinti tikslą, turi bendrą viziją ir aiškią strateginę kryptį – tai rodo pasirengimą transformacijai.
„Sėkmingos transformacijos dažniausiai prasideda nuo lyderių gebėjimo komunikuoti aiškų „kodėl“ – t. y. priežastį, vertę ir viziją. Jei skaitmenizacija matoma tik kaip techninis procesas, o ne strateginis ir kultūrinis virsmas – tai rodo, kad organizacija dar nėra pasirengusi giluminiams pokyčiams“, – teigia G. Buivydas.
Tai patvirtina ir tyrimai – 2023 metų „McKinsey“ analizė rodo, kad net 70 proc. skaitmenizacijos iniciatyvų žlunga dėl žmogiškųjų faktorių: darbuotojų neįsitraukimo, nepasitikėjimo arba nepakankamos komunikacijos.
„Skaitmenizacija prasideda ne nuo įrankių, o nuo pokalbio. Matėme daug atvejų, kai įmonės įsidiegia brangias sistemas, bet darbuotojai vis tiek renkasi Excel. Ne dėl pasipriešinimo, o dėl to, kad niekas nepaaiškino, kuo ta naujovė naudinga. Jei darbuotojai nesupranta, kaip technologija palengvins jų darbą, jie ją tiesiog ignoruos.
Todėl prieš bet kokį sprendimą svarbiausia atsakyti ne tik į klausimus „ką?“ ir „kaip?“, bet visų pirma – „kodėl?“. Kokią problemą sprendžiame? Kokį rezultatą siekiame pasiekti? Kokią vertę tai kurs klientui, komandai, verslui? Be šių atsakymų skaitmenizacija tėra techninis atnaujinimas, o ne strateginis pokytis“, – pabrėžia G. Buivydas.
Lemiamas veiksnys – požiūris į klaidas
Vis dėlto net ir tada, kai organizacija atrodo pasirengusi, skaitmenizacija vis tiek gali strigti. Dažnai tai lemia ne technologijos ar strategija, o organizacinė kultūra. Vienas dažnai nepastebimų, bet lemiamų veiksnių – požiūris į klaidas. Kaip pažymi G. Buivydas, jei organizacijoje vyrauja baimė suklysti, tai ženklas, kad transformaciniai procesai gali likti paviršutiniški. Jam pritaria ir Andrius Ladauskas, teigdamas, kad požiūris į nesėkmes – tai ir pasirengimo, ir kultūrinės brandos indikatorius.
„Skaitmeninė transformacija neapsieina be eksperimentų, o eksperimentai – be nesėkmių. Manau, kad vienas svarbiausių dalykų, kuriuos gali padaryti vadovas – tai sukurti aplinką, kurioje galima bandyti ir nebijoti klysti. Tada klaidos tampa priežastimi mokytis, o ne slėptis ir jų bijoti. Inovacijos reikalauja ne tik saugumo, bet ir atsakomybės. Ta pusiausvyra ir gimdo tikrą progresą“, – įsitikinęs jis.
„Vadovai dažnai ieško vieno teisingo sprendimo, tačiau transformacija veikia kitaip – jai reikia daugybės bandymų ir nuolatinio mokymosi. Tam būtina pakeisti pačią organizacijos mąstyseną – kad ne rezultato baimė, o smalsumas taptų varomąja jėga“, – antrina O. Štangej.
Ji priduria, kad tokios kultūros organizacijos greičiau reaguoja į iššūkius, labiau įtraukia darbuotojus į vidinius procesus ir tvariau įgyvendina pokyčius. Tad jei klaidos vis dar vertinamos kaip grėsmė, o ne galimybė – tai signalas, kad pradėti reikia nuo vidinės transformacijos.
