Ekonominę ir sveikatos krizę visame pasaulyje sukėlusi pandemija vienus verslus sugriovė, kitiems padėjo aptikti silpnąsias vietas ir keistis, o tretiems – suklestėti. Tačiau ir vieni ir kiti šiandien jau žino, kad verslui nepakanka tik geros idėjos, stiprios rinkodaros ir į popierių nugulusios strategijos. Kokie elementai padėjo išlikti krizės metu ir į ką būtina atkreipti dėmesį didinant savo organizacijos atsparumą bei ruošiant ją ateities iššūkiams su Lietuvos verslo bendruomene dalijasi Danielis Sunde-Hansenas, „Deloitte“ centro Norvegijoje vadovas, Bjørnar Lund, „DNB Finans“ įrangos finansavimo vadovas Norvegijoje ir buvęs DNB banko Lietuvoje vadovas, Anne Sophie Gjems , „Fuel It AS“ partnerė bei dr. Dalius Misiūnas, ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto rektorius.
Verslo aplinka keičiasi, darbuotojai tam priešinasi
Kaip sako „Deloitte“ centro Norvegijoje vadovas Danielis Sunde-Hansenas, tikslą klestėti naujoje pasikeitusioje verslo aplinkoje išsikėlusios organizacijos turi pasirengti įgyvendinti pokyčius bei nenusigręžti nuo naujųjų technologijų bei inovacijų. Su kai kuriomis iš jų, kaip nuotolinio darbo technologijos, organizacijos jau susidūrė ir prie jų priprato pakankamai greitai. Tačiau naujos galimybės sukuria ir naujus iššūkius, kaip vis sparčiau įsigalintis hibridinis darbo modelis. 
D. Sunde-Hansenas padeda vadovams suprasti ir pasinaudoti naujomis verslo ir technologijų srities galimybėmis, kurios įprastai padeda įmonėse įvesti pokyčius, kaip jis sako, „nepažadinant pokyčių antikūnų“. „Bet kuris pokytis visų pirma sukelia baimę: o kas dabar bus? Ar mane atleis? Ar man reikės dirbti sunkesnį darbą už mažesnį atlyginimą? Ar turėsiu daryti naujus dalykus ir būsiu vertinamas pagal juos, nors toje srityje neturiu jokios patirties? Įgyvendinat pokyčius organizacijoje darbuotojai pirmiausia ima kelti būtent šiuos klausimus, o galimi jų pačių susikurti atsakymai ir nežinomybė neretai lemia instinktyvų pasipriešinimą. Tačiau šiandien gebėjimas keistis yra vienas pagrindinių konkurencinių pranašumų – ir žmogaus kaip darbuotojo, ir įmonės“, – sako D. Sunde-Hansenas.Keistis turi ir patys vadovai Apie pokyčių neišvengiamybę, būtinybę keistis ne tik organizacijai ir darbuotojams, tačiau ir vadovams, kalba Bjørnar Lund, „DNB Finans“ įrangos finansavimo vadovas Norvegijoje ir buvęs DNB banko Lietuvoje vadovas. Anot jo, per pandemiją labiausiai nukentėjo tos įmonės, kurių vadovai buvo nelankstūs, per lėtai reagavo ir nesitaikė prie naujų aplinkybių. 
„Kalbėdami apie pokyčius dažniausiai sutelkiame dėmesį į kitus: darbuotojus, komandą ar net pačią organizaciją, joje naudojamas sistemas. Bet kaip dažnai vadovai galvoja apie tai, kad turi keistis patys? Mano karjeros kelyje netrūko pokyčių, vadovavau organizacijai rinkoje, iš kurios ji vėliau išėjo, ir galiu pasakyti: pokyčiai keitė mane ir kaip žmogų, ir kaip vadovą“, – savo patirtimi dalijasi B. Lund.
Tyla organizacijoje itin pavojinga
Anne Sophie Gjems , „Fuel It AS“ ilgametė vadovė ir partnerė kaip vieną svarbiausių sričių, į kurią šiandien ir ateityje savo dėmesį turi nukreipti vadovai įvardija darbuotojų psichologinį saugumą. Pasak jos, daugelis organizacijų pastebi, kad nuotolinis darbas susilpnino darbuotojų tarpusavio ryšius, o naujus kurti pasidarė daug sunkiau. Nuotolinis darbas atnešė tylos kultūrą. „Viena iš kertinių nuotolinio darbo pasekmių – sumažėjęs apsikeitimas informacija. Iki pandemijos kasdieniai pokalbiai neretai buvo laikomi trikdžiais, tačiau šiandien ne vienas iš mūsų suprantame, kad jie reikalingi sklandžios komunikacijos organizacijoje palaikymui. Mes jau seniai žinojome, kad ryšiai yra svarbūs psichologiniam saugumui sukurti, tačiau šiomis netradicinėmis aplinkybėmis kai kurie iš jų prarandami“, – sako A. S. Gjems.Ji akcentuoja, kad šiandien jos valdoma organizacija stipriai fokusuojasi į darbuotojų gerovę ir psichologinio saugumo užtikrinimą. „Lyderiams svarbu turėti darbuotojus, kurie jaučiasi saugiai užduodami klausimus, darydami ir pripažindami klaidas ar net pristatydami naujas idėjas. Aš suprantu, kad nedirbti ties tarpusavio ryšių organizacijoje stiprinimu gali atrodyti lengviausia išeitis, bent trumpalaikėje perspektyvoje, tačiau šiandien toks požiūris nėra tinkamas sprendimas“, – sako „Fuel It AS“ partnerė. 
A. S. Gjems pažymi, kad būtent gyvai vykstanti komunikacija darbuotojams padeda kurti tarpusavio ryšius ir taip susikurti psichologiškai saugią aplinką. Be viso to, gyvas bendravimas prisideda prie organizacijos sėkmės inovacijų diegimo organizacijoje procese. Daugiau apie darbuotojų psichologinį saugumą A. S. Gjems pasidalins rugsėjo 9 d. vienos dienos Europos ekonominės erdvės ir Norvegijos finansinių mechanizmų dvišalio bendradarbiavimo fondo lėšomis finansuojamoje konferencijoje „Refocus“, kur Lietuvos ir Norvegijos organizacijų vadovai dalinsis patirtimi, kaip stiprinti verslo imunitetą, kurti atsparumą, drauge ieškos būtinų ingredientų efektyviam hibridiniam darbui.
Organizacijos turi didinti savo atsparumą
Dr. Dalius Misiūnas, ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto rektorius sako, kad pandemija ne vieną verslą privertė atrasti atsparumo sąvoką bei susimąstyti apie savo organizacijos sveikatą. Jis išskiria iki šiol egzistavusią daugelyje verslų įsigalėjusią praktiką pirmuoju prioritetu laikyti pelną bei susitelkti į trumpalaikį efektyvumą. Tačiau pelnas yra praeities įvykių rezultatas, todėl jo negalima laikyti rodikliu, nurodančiu ar organizacija yra pasiruošusi ateities iššūkiams. 
„Besikeičianti aplinka šiandien yra nuolatinė būsena, todėl organizacijos turi didinti savo atsparumą nuolat galvodamos į priekį, kurti ateities vizijas, numatydamos ir pačius netikėčiausius scenarijus. Į sistemingą organizacijos atsparumo kūrimą susitelkusios organizacijos siekia tapti konkurencingomis ilguoju laikotarpiu, pasiruošti ateities iššūkiams ir išgyventi nežinomybės sąlygomis“, – sako dr. D. Misiūnas. Pasak ISM rektoriaus, COVID-19 atskleidė skirtingą organizacijų atsparumo lygį ir gebėjimą veikti neapibrėžtumo bei nestabilumo sąlygomis. Atsparios organizacijos sugebėjo veiklą tęsti pasikeitusiomis aplinkybėmis bei krizę išnaudoti savo konkurencinio pranašumo didinimui, mažiau atsparios organizacijos pasirinkimo laukimo strategiją ar visiškai nutraukė savo veiklą. „Organizacijos yra pratusios kurti planus, skirtus veikti stabiliomis ir palankiomis sąlygomis. Tačiau atsparumas svarbus keičiantis situacijai, o pokyčiai yra neišvengiama ir nuolatinė būsena. Vykstant pokyčiui atspari organizacija bus geriau pasiruošusi atremti išorės smūgį, greičiau po jo atsitiesti ir nestabilioje aplinkoje surasti naujas galimybes organizacijos konkurenciniam pranašumui didinti. Daugiau apie tai kalbėsime ISM universiteto organizuojamoje konferencijoje „Refocus“, kur savo patirtimi keisis Lietuvos ir Norvegijos organizacijų vadovai“, – sako dr. Dalius Misiūnas.
