A. Nakrošienė. Tai, kas kompanijose veikė pirmojo karantino metu, per antrąjį prarado prasmę
2020-11-26

Dr. Audronė Nakrošienė, ISM Vadybos ir ekonomikos universiteto Vadovų MBA programos direktorė

Pirmojo karantino metu į namus sugrįžę darbuotojai pasižymėjo sutelktumu, darbingumu, išaugusiu produktyvumu ir puikių rezultatų demonstravimu. Vadovai žmonių dvasią stengėsi išlaikyti nuotolinėmis kavos gėrimo pertraukėlėmis, techninių galimybių darbui užtikrinimu bei reguliariais virtualiais susitikimais. Tačiau pirmojo karantino metu veikusios priemonės antrojo karantino metu nebeveikia.

Dėl pandemijos į namus sugrįžę darbuotojai vylėsi, kad pralaukus sunkųjį momentą gyvenimas grįš į senas vėžias. Tačiau šiandien šis tikėjimas išnyko ir atsidūrė paraštėse. Žmonės pamažu ėmė prarasti motyvaciją, pervargti ir perdegti. Tyrimai skelbia, kad darbuotojus ypatingai sekina gausa virtualių susitikimų. Tarptautinės virtualios įdarbinimo platformos „Monster“ atlikta apklausa parodė, kad net 69% proc. respondentų dirbdami iš namų jaučia perdegimą. Nuo gegužės iki liepos mėnesio šis skaičius paaugo net 20% procentų. Nepaisant jaučiamų perdegimo simptomų, net 59 proc. apklaustųjų ima mažiau laisvadienų nei dirbdami įprastu režimu, net 42% proc. dirbančiųjų iš namų imti atostogų ir pailsėti artimiausiu metu neplanuoja.

Lietuvoje įsigalėjo hibridinė darbo kultūra

Pirmasis karantinas buvo tarsi repeticija. Šiandien darbuotojas jaučiasi daugiau žinantis, įgavęs nemažai patirties, tačiau jis vis dar kamuojamas nežinomybės baimės ir nuovargio. Nors dauguma pasaulinių kompanijų jau balandžio mėnesį savo darbuotojams paskelbė, kad žmonės į biurus galimybę grįžti turės tik kitais metais ir darbas visiškai persikelia į virtualią erdvę, mūsų valstybėje tokiai tvarkai įsišaknyti nepavyko. Lietuvoje susiformavo labai aiški hibridinė darbo kultūra – pervargę žmonės savo veiklą į namus perkėlė tik dalinai.

Ne viena organizacija stebėdama vis didesnį savo darbuotojų nuovargį išsaugojo galimybę grįžti į biurą, darbuotojams leido ir padėjo atsakingai planuotis savo laiką ofise ir namuose.  

Vieni visiškai grįžti į  namus ir ten dirbti atsisakė dėl psichologinės būsenos, vienišumo, kiti dėl nepatogios darbo aplinkos. Vieni neturi atskiros darbo erdvės ar spartaus interneto ryšio, kitus nuolat supa šeima, pagalbos ir dėmesio prašantys vaikai. Tad tokie žmonės biurą renkasi dėl galimybės išvengti trukdžių ir didinti savo produktyvumą. Daliai žmonių taip pat nepavyko atskirti asmeninio ir darbinio gyvenimo, tad darbo dienai pradėjus tęstis iki dešimties ar dvylikos valandų, ėjimas į biurą tapo išeitimi reguliuojant darbo laiką.

Perdegę jaučiasi ir vadovai, kuriems tenka svarbus vaidmuo – papildomas laiko resursas vidinei komunikacijai, asmeniniam kiekvieno komandos nario dėmesio užtikrinimui. Vadovams keliami vis aukštesni reikalavimai, kad susitikimai neštų vertę ir negaišintų darbuotojų laiko.

Kas veikė per pirmąjį karantiną, nebeveikia per antrąjį

Šiandien išsekusį darbuotoją stebinčios įmonės sako, kad tai, kas veikė per pirmąjį karantiną nebeveikia per antrąjį. Jeigu pirmojo karantino metu svarbu buvo išlaikyti ryšį, užtikrinti fizinę aplinką,  organizuoti bendrus susitikimus, socializuotis virtualiu būdu, dabar įmonės teigia siekiančios užtikrinti darbuotojų fizinį aktyvumą ir raginančios bei pačios organizuojančios sportinius užsiėmimus ar bendras virtualias mankštas.  Šiandien įmonės taip pat vietoje kavos pertraukėlių darbuotojus skatina vienas kitą geriau pažinti, dalintis savo mėgstamomis veiklomis, dalyvauti virtualiuose mini konkursuose, kuriuose varžomasi savo pasiekimais (dažniausiai fiziniais, kaip nueitas žingsnių, padarytų pritūpimų skaičius ar pan.).

Nuotolinio darbo metu ypač išryškėjo vidinės komunikacijos svarba. Visgi, jeigu pirmojo karantino metu bene šimtas procentų darbuotojų savo darbus atliko iš namų, šiandien, įsigalėjus hibridinei darbo specifikai, vadovui iškilo naujas komunikacinis iššūkis. Jis turi atsakyti į klausimą, kaip užtikrinti skaidrią ir vientisą komunikaciją, kai dalis žmonių veikia ofise ir informaciją gauna natūraliu pokalbių ir pertraukų metu, o dalis jos laukia už kompiuterių ekranų?  Kaip teisingai paskirstyti dėmesį ir užtikrinti, kad naujienos neturėtų dviprasmybių?

Tad nenuostabu, jog nuotoliniam darbui vis labiau įsišaknijant į biuro struktūrą, įmonėse ėmė atsirasti nuotolinio darbo eksperto pareigybė. Neretai ji priskiriama personalo skyriui, o joje veikiančio žmogaus užduotis – sugalvoti, kaip nuotolinį darbą padaryti efektyviu. Beje, anksčiau buvo manoma, kad nuotoliniu būdu prie komandos prisijungusiam žmogui itin sunku įsijungti į darbus, nes aplinkybės tam itin nepalankios.  Visgi, jeigu organizacijoje yra sukurta aiški naujo darbuotojo įvedimo tvarka, kuri yra formalizuota ir lengvai iškomunikuojama, darbuotojui į jos veiklą nuotoliniu būdu įsitraukti tampa netgi daug paprasčiau. Iššūkiai atsiranda tik vėlesniame etape, kuomet svarbu užtikrinti socializacijos su komanda klausimus.

Taigi, pirmojo karantino metu žmonės surėmė pečius ir mobilizavosi. Tačiau neilgai trukus rožiniai akiniai nukrito ir daugelis suprato, kad greitai situacija nesibaigs, o nauja darbo organizavimo forma, galbūt, pasiliks ir visą laiką. Pasikeitė ne tik darbuotojo požiūris, jo motyvacija, perdegimo lygis, tačiau ir paties vadovo prieiga prie komandos. Jeigu anksčiau jis norėjo aprūpinti savo darbuotoją kompiuteriu, jį kontroliuoti ir užtikrinti, kad šis tikrai dirbtų, šiandien vadovas ieško būdų, kaip sumažinti darbuotojo perdegimą bei kaip padėti jam nubrėžti ribas tarp darbo ir namų. Nuotolinis darbas tam tikra forma išliks ir pasiliks, tą rodo ir tyrimai. Tad svarbu žinoti, kaip padėti savo darbuotojams ir pačiam sau.